首页 > 懂激励：不会带团队，你就只能干到死！ > ◎ 成就激励
别的，事情中员工自主权的大小也直接影响了鼓励的结果。如果在一项事情中，带领干预过量，那么即便终究获得胜利，员工也不会多么高兴，因为他们晓得，在这件事情上，本身只是服从带领发号施令去履行，并没有融入本身的思惟、观点和意志；反之，如果带领赐与员工充足大的权力，让员工自主行事，就能激起出他们更大的动力，在满足其内心期盼获得成绩感的同时，也能为企业缔造更多成绩。
2. 高要求高标准，引爆员工躲藏能量在实际事情中，我们常常会发明，很多人明显有很强的事情才气和自我冲破的能够，但在事情一段时候以后，却轻易满足于近况，不再主动进取，乃至逐步沦为平淡之人。这实际上就是一种惰性的表现，而惰性的呈现，常常是因为人贫乏更高希冀的愿景，落空了尽力斗争的动力。
团队范围大小指的是该团队中事情成员的多少。普通来讲，成员越多，小我的进献体验也就越小；反之，团队范围越小，小我的进献体验就越大，成绩感就越激烈。从心机上来讲，小我独立完成任务会比团队合作完成任务获得更大的成绩感。
每小我都但愿在事情中，本身能获得好的成绩，从而获得满足感；每小我也都但愿，本身的进献比别人大，以此获得优胜感。需求本身并不会对小我产生鼓励感化，真正起到鼓励感化的，是对满足需求的希冀，而希冀的激烈程度，也就决定了小我遭到鼓励的程度。这就是我们所说的成绩鼓励。
1. 描画将来愿景，激起员工对成绩的巴望我曾在一本杂志上看到过如许一个故事：有三个工人在修建工地上干活，一小我路过，问他们在干甚么。
在团队合作中，带领如果想以成绩鼓励来催促团队，鼓励团队，就必然要重视，在团队合作方面，应当明白每小我的任务和任务。换言之，带领的任务是要让每一名员工都清楚本身在团队中的职能，以及该项职能对该项事情能有多大进献。有了这类认识，员工必定会对获得胜利以后的服从满怀等候，这类等候恰是成绩鼓励的鞭策力。
第三个工人看着面前仍然还是一片空旷的工地，面带浅笑地说：“我想，我正在制作一座这个都会最斑斓的修建！”
办理大师彼得・德鲁克曾经说过如许一句话：“预感将来的最好体例，就是在大脑里先缔造一个将来。”德鲁克所说的，在脑海里建立的将来，实际上也就是愿景。当一小我对本身的将来有等候时，这类等候就会成为一种动力，鼓励他朝着阿谁夸姣的愿景一步步靠近，这也就是成绩鼓励所具有的强大力量。
多年后，第一个工人成了工地上砌砖技术纯熟的教员傅，第二个工
第二个工人抬开端，看了看问他们话的人，说：“赢利。”
第二，要包管培训活动的持续性。现在，很多企业都认识到了对员工停止培养练习的首要性，但在落及时，没有充足正视，表示出一种“三天捕鱼，两天晒网”的态度，仿佛培训只是走