麦肯锡人在事情时，常常会利用一种被称为“感化力量”的阐发框架。究竟证明，在项目初期，这一框架能够阐扬出庞大的代价，帮忙他们看清客户内部压力的表面。这一框架包含确认客户的供应商、主顾、合作敌手以及能够的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出此中每一方面所产生的全数窜改。这些窜改会给客户带来甚么样的主动影响和悲观影响？客户及其地点行业正在遭到甚么样的内部窜改的影响？在这些身分中，哪一个会从底子上窜改客户的设想、出产、分销、发卖以及产品办事？
在麦肯锡就有着如许一个数据库，内里储存着很多质料，包含近期的项目和内部研讨的质料。每当一个项目开端运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相干的质料。质料很多，需求细心浏览查对，从中发明相干的行业、相干的题目、相干的处理计划等。固然事情很辛苦，但只要发明了有代价的内容，就会遭到开导，朝着精确的方向尽力，如许，事情就不会有任何偏离，就会事半功倍。
他起首拜候的是PD网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司停止了研讨，清算出了该公司的环境，这恰是这位参谋动手研讨的最庞大的案例中的一个。很快，参谋就把握了所需求的东西，如果是本身亲身重新开端的话，这些服从起码要花上一周的时候，特别值得提出的是，这位参谋晓得了研讨戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的教员，当他碰到题目时，能够去就教他们。如许一来，他就能腾出更多的时候对别的公司加以研讨。
吉列公司认识到了危急，当即对刀片停止改进，随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司仍然从吉列公司的名誉动手，推出了一种不但能够安装本公司的刀片，还能够安装吉列公司刀片的新型刀架，再一次篡夺了市场。就如许，吉列公司的市场占有率逐年下滑，终究跌到了25%。
麦肯锡参谋拉塞尔曾经随团队一起帮忙华尔街的一家大银行重组其信息技术部分。银行的统统初级主管都想重组其信息技术部分，但如果重组触及到窜改计算机支撑体例，那么他们就分歧意了。当时，这家银行的信息技术部分非常混乱，部分内部有600名员工，十几个部属部分，另有庞杂的事情汇报干系收集，这让拉塞尔的团队一时不知从何动手。荣幸的是，麦肯锡公司当时刚好构成了一个新的范式，这类范式被称为“重修贸易流程（BPR）”，它为团队供应了一个动手点。
2.先跟从，再赶超
除此以外，麦肯锡另有更多的资本供咨询参谋们参考，此中就包含了一个贸易图书馆。这里藏书丰富，在这里，你能够找到你所存眷的任何一本贸易著作或杂志。不但如此，它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特网等首要的贸易数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的办理职员是由信息专家构成的，他们非常敬业，尽力从各种渠道包含PD网、图书馆以及其他的渠道为咨询参谋们供应信息帮忙。别的，公司还构成了一支骨干步队，职员构成是资坚信息专家，他们对某一特别的行业都富有特长。不管针对哪个行业展开事情，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时供应有代价的质料。