就像闻名学者道格拉斯・麦格雷戈曾经做过的一个比方：“对于人道而言，一种可供挑选和更适合的形式是一种近似农业的形式：如何汇集各种有效的‘种子’，将其播入合适的泥土中，为其浇水、施肥、调度光照，需求时为其移植，等等。
麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。
当代科学技术迅猛生长，知识更新速率成倍加快，凡是来讲，大学毕业生在进入企业事情五年后，其在大学期间学到的知识和技术有半数以大将会被淘汰。别的，美国国度研讨委员会调查显现，现在半数的劳工技术在1～5年以内都会变得毫无用处，而在此之前，技术淘汰周期则是7～14年。特别是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能阐扬感化的不到25%。
别的，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都赐与充足的正视，把它当作一次学习的机遇，因为通过新项目标运作，就能对一个新的行业加深熟谙，增加这方面的知识和本领，特别是与天下500强企业等客户的高层办理职员的耐久深层的打仗，通过学习他们的胜利经历，体味他们的运营理念，鉴戒他们措置题目的体例，从中获得开导和裨益。
麦肯锡的职员活动性非常高，“不晋则退”的挑选机制加快了新老员工的瓜代过程，但是，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“保存本钱”。
麦肯锡公司就是以如许的态度和信心停止人才办理的：起首拔取优良的“种子”，然后为这些“种子”供应更好的生长空间，帮忙他们生长为才气更强、本质更高、在市场合作中保存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才办理始终对峙的一项原则。
知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。
麦肯锡公司在内部提拔一些事情凸起的专家，派他们到各部分做推动学习机制的卖力人，并由这些卖力人从部分里遴选几人，前提是在实际范畴和知识办理等方面经历丰富，热情于这些事情，由这些人构成核心团队。公司畴昔已有的建立在非正式人际干系根本上的知识通报体例能够充分操纵起来，如许便能够对当放学习机制构成一种弥补。阐扬核心带领学习小组的感化，在各地辨别支机构发掘和操纵内部的干系收集，以此构成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在构造内的充分畅通，麦肯锡公司窜改了畴昔建立在客户范围和首要性根本上的内部构造体系，代之以知识进献率为衡量标准的评价体系，每个部分、每个员工，都感到了一种压力，事情重心不但仅要放在生长客户上，还要将学习作为一项大事来抓。