有如许一个小故事，东京一家贸易公司有一名专门卖力为客户采办车票的女员工。她常常为德国一家大企业的商务经理采办来往于东京和大阪之间的火车票。颠末多次乘车后，这位商务司剃头明了一件风趣的事情：每次去大阪，他的坐位都在右边窗口中间，而返回东京时，坐位则都在左边窗口中间。商务经理向那位女员工扣问此中的启事，女员工答复道：“去大阪的途中，坐在右边能够看到富士山，回东京的途中，坐在左边能够看到富士山。我考虑到本国人都情愿在乘车时赏识富士山的美景，以是每一次都做了如许的安排。”
关于构造布局，麦肯锡团队建议个人集合办理家电出产发卖、手机出产发卖和外洋市场这三方面停业，实施奇迹部制，下移运营办理重心，减少办理层次。
以功课的再分派为例，如果采纳多人分组事情的情势，那么必然会呈现有人偷懒、有人无事可做、有人等候事情的窝工征象。是以，有人会以为，停止功课再分派，减少职员以根绝华侈并驳诘事。
a.详细记录并阐发每一个贸易数据，用通信卫星为统统客户供应办事。
（2）存眷客户的每一个细节
（3）从细节上降落运营本钱
但是，究竟上，环境并不老是如此，大部分华侈都是从大要看不见的，特别是出产过量形成的华侈，丰田公司将其称为“最凶暴的仇敌”。他们认识到，要想进步效力、缩长工时、降落库存，就必须完整根绝这类出产过量形成的华侈。
麦肯锡人以为，统统题目都要在保全大局的同时，留意统统细节。在为客户处理困难时，不能忽视任何首要细节；而细节也常常会导致决策或计划的失利。比方，对华侈的视而不见，对任务的相互推委，对市场信息的不敏感，各部分之间的相同不畅，员工没有充足的创新认识等。每一个题目都是从细节开端，但很有能够形成严峻的结果。
但是，当个人正式开端履行这套计划时，麦肯锡团队才发明此中存在着致命的题目：鼓励考核机制方面，因为没有深切体味和论证个人的详细环境，导致制定的计划与个人多年来构成的企业文明和考核标准产生了冲突，过于僵化的考评标准使得一些对个人首要买卖有鞭策性影响的部分和职员减少了主动性，因此降落了事迹。
麦当劳总裁弗雷德・特纳曾经说过：“我们的胜利表白，我们的合作敌手的办理层未能对峙对基层的参与，未曾深层存眷细节。”
天下汽车行业巨擘之一的丰田公司曾缔造出一种被称为“丰田出产体例”的奇彪炳产形式。这类出产体例要求根绝华侈，寻求科学公道的制造体例。
3.搬运过程中的华侈
没有详确全面地考虑题目，没有当真阐发每个计划能够形成的不良影响，导致麦肯锡团队此次惨痛的失利。固然如许的失利案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引觉得戒，在而后的阐发题目、处理题目的过程中，更加重视细节的首要性，更加全面详确地考虑题目，制止能够呈现的各种失误，更加专业有效地为客户供应办事。