对此，丰田公司采纳了多项办法。比方，规定主动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开端主动加工，直到加工完五件，前一道工序便顺次停止出产，制止超量加工。再比方，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不敷四件，那么前一道工序便开端主动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。
这看似很轻易做到，“根绝华侈”并不是一个高深庞大的要求，但对于每一家企业来讲，根绝华侈都会触及到进步效力、增加利润，带来的影响则会庞大很多。在这一方面，丰田公司寻求精益求精，办理层严格辨别了华侈的范例，将其分别为以下七类：
4.加工过程中的华侈
3.搬运过程中的华侈
这类为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状况下运转设备的体系就叫作“防备体系”。
（3）从细节上降落运营本钱
是以，我们能够总结为：企业的成败当然有风雅向的计谋决策的启事，但细节一样是不成忽视的首要身分。
细节如同紧密仪器上的小零件，固然藐小，但感化却很首要。零件出了不对，或许会影响到全部体系的运转，是以，忽视细节常常会给你带来严峻的打击。很多胜利者都是像山姆・沃尔顿那样，正视细节，从纤细处动手，用细节的分歧与合作者拉开间隔，终究窜改了全部企业的运气。
很多企业的办理者以为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完整无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节高低工夫，建立起一种“防备体系”。
5.库存的华侈
关于构造布局，麦肯锡团队建议个人集合办理家电出产发卖、手机出产发卖和外洋市场这三方面停业，实施奇迹部制，下移运营办理重心，减少办理层次。
麦肯锡人以为，统统题目都要在保全大局的同时，留意统统细节。在为客户处理困难时，不能忽视任何首要细节；而细节也常常会导致决策或计划的失利。比方，对华侈的视而不见，对任务的相互推委，对市场信息的不敏感，各部分之间的相同不畅，员工没有充足的创新认识等。每一个题目都是从细节开端，但很有能够形成严峻的结果。
而构造布局方面，计划中的建议固然看似减少了办理层次，让奇迹部获得了更大的自主权和生长空间，但在详细实施过程中，因为办理重心俄然下移，各奇迹部一时候离开了集权式办理，只好重新制定各自的生长打算、更新办理东西，这就形成了因各部分市场打算的分歧而导致高低摆脱，乃至连部分之间的调和共同也呈现了混乱。
现在的社会合作日趋细化，新兴职业日趋增加，专业化程度也在日趋进步，在如许的趋势下，各个行业的合作也越来越狠恶。对细节的存眷比以往更加首要，更松散的思惟、更具人道化的办事、更先进的创意，都来源于对细节的存眷。