总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。
带领要做首要的事，而不要做告急的事。大师要记着一点：如果你想当一个胜利的带领，那你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上，以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目标跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目标门窗打算图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么？我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人，我为甚么要看呢？很简朴，我建立一个项目打算的投票机制，找五小我，比如一个是站在客户态度上的，一个是站在打算的专业态度上的，另有站在投资态度上的，等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，统统的打算，我都让他们去投票，但每小我的权重不一样。如许，我要冒的风险就是这五小我全选错了，权重也设想错了。如果我选的人是对的，设想的权重也是公道的，那么，即便我不看打算图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？以是，长于用轨制来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向进步，这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领，就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领，而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的带领，一对多，这就叫轨制。轨制管统统的人，文明管无穷多的人。文明管的是最泛的，但文明是软束缚；轨制管人固然是有鸿沟的，但它是硬束缚。
面对客户的赞扬，作为老板，你有两个挑选。一个是你顿时去跟客户见面，然后召开告急集会。这叫甚么？这叫措置告急的事。等你把这起赞扬措置完，过两天又来了一起赞扬，你又得去措置。另有一个挑选是你让该卖力这件事的人去面对，而你去玩。你能够到万科去学习，到中海去学习，看看人家是如何措置客户赞扬的。返来今后你研讨出一个别例，建立一套轨制，用轨制来处罚直接面对客户的人，如许你便能够去玩了。如许做几年今后，你会发明，公司的资本越来越朝一个方向集合，并且即便你不在，员工们也会按法则去做。
你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事
普通来讲，房地产公司有很多项目在同时停止采购。假定你有10个项目，每个项目有一个采购卖力人，就是10小我。供货商有多少呢？我们按大类来算，就算10个，每个供货商前面另有10个干活儿的人，加起来就是100小我。这100小我围着10个采购职员，均匀每天吃一次饭、洗一次澡、唱一次歌。大师想一想，在这个过程中，有人扛得住腐蚀吗？我想能够没人扛得住，只是扛的时候是非和被腐蚀的程度有不同。比如我扛了10年，到第11年我扛不住了，有人能够扛了三年就扛不住了。再有，我扛了10年只拿了一万块钱的背工，有人能够三年就拿了五万块钱，不同就在这儿。以是，采购职员被赞扬的例子很多，这也成了房地产公司的一大题目。别的，很多房地产公司都是老板本身家里的人来管，比如老板的弟弟、老婆、小舅子，等等。就像开餐馆一样，买菜的必然是老板的亲戚。家里人就靠得住吗？实在家里人也轻易被人搞定，我见过大量家里人被搞定的例子。搞定和搞不定关头是看给的钱多少。你给一块钱，他能够对“大哥”还虔诚；给十块钱，他能够犯点儿小错；给一个亿，他能够想都不想就把“大哥”给卖了。