总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。
面对客户的赞扬，作为老板，你有两个挑选。一个是你顿时去跟客户见面，然后召开告急集会。这叫甚么？这叫措置告急的事。等你把这起赞扬措置完，过两天又来了一起赞扬，你又得去措置。另有一个挑选是你让该卖力这件事的人去面对，而你去玩。你能够到万科去学习，到中海去学习，看看人家是如何措置客户赞扬的。返来今后你研讨出一个别例，建立一套轨制，用轨制来处罚直接面对客户的人，如许你便能够去玩了。如许做几年今后，你会发明，公司的资本越来越朝一个方向集合，并且即便你不在，员工们也会按法则去做。
第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损，这只是针对一段时候来讲的，如果你一辈子做好人，必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，成果是不一样的。别的，一个项目，一样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，成果也不一样。算得清的账由财务职员来算，比如这个项目标预算是多少，我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作火伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。
构造的力量是堆集资本最有效的手腕
那么，如那边理这个题目呢？一个别例是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的体例。再有就是用可靠的轨制管居处有人，比如集合采购。万科采纳的就是集合采购的体例，总部实施供应商计谋合作形式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，以是项目经理不卖力采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时候、本地化有些甚么样的要求。总部跟供应商签订耐久计谋和谈，从代价、本钱、研发到财务核算都有详细要求。比如万科说但愿房屋的门窗又透气又时髦，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。肯定了这个轨制，采购的题目就全处理了。要腐蚀也只要一小我能够被腐蚀，就是个人管这件事的人。接下来你再研讨如何让这小我没有接管腐蚀的动力。你能够找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性目标，比如如果电梯的赞扬率达到多少，你就不消这家供货商了。客户老赞扬你的电梯，来岁我必定不消你了，谁说都不可，只要客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，今后每年做下去就完了。如许，人家就不腐蚀这小我了，为甚么？因为腐蚀这小我没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，固然不是一点儿这方面的题目都没有，但这不会成为它的一个大题目，它的董事长、总经理不需求每天为这些事忧愁。更首要的是，它能够跟供货商耐久合作搞研发。现在万通和弘远就是耐久合作的干系，我们有甚么要求，能够跟他们提，他们来研发，然后我们采取他们研发的产品。弘远和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人干系，靠的是他们的产品品格和办事，这是合作的成果。