2001年5月，第一批苹果零售店在弗吉尼亚州的泰森斯角购物中间和加州的格伦代尔开业，店里发卖的产品有iMac、Power Mac、iBook、PowerBook和一些软件以及利用手册，另有其他出产商出产的一些核心产品，比如打印机、硬盘驱动器、连接线和配件等。大众的反应非常分歧：史蒂夫又做了一件蠢事。《贸易周刊》将实体店铺视为史蒂夫又一个浪费华侈的行动。批评员纷繁指出一个究竟：捷威公司是最体味市场的一家小我计算机出产商，但比来因为发卖事迹不佳，封闭了100多家实体零售店。史蒂夫在制定产品计谋时向来不做传统的市场调研，也没把捷威的事放在心上。“我们筹算开实体店时，统统人都以为我们疯了，”史蒂夫奉告我，“但实体店失利的首要启事在于没能和主顾很好地交换。每家店发卖的电脑都是一样的，拿掉公司的铭牌后底子看不出任何辨别，都是台湾出产的一个盒子。同质化的产品让发卖职员除了代价以外，没有别的信息能够和主顾交换，是以发卖职员的入职门槛很低，职员活动率非常高。”
接着，iTunes和iPod出世了，苹果实体店很快成了公司揭示“数字中枢”观点的绝佳渠道。练习有素的发卖职员拿的是人为而不是发卖提成，他们耐烦地教主顾如何利用iMac和iTunes来“扒歌、混制、烧盘”，打造独属于他们本身的CD。另有伴计教iMac用户如何利用iMovie来剪辑电影。实体店里还会开课，教大师如何把播放列表和专辑里的歌曲导入iPod，固然这个过程非常简朴。“伴计是关头，”史蒂夫说，“以零售业的标准来看，我们伴计的活动率很低，是以伴计就是我们的兵器。”
2000年年底，史蒂夫和约翰逊打造出了他们喜好的原型。但在10月的一个周二早上，约翰逊醒来时俄然灵光一闪：店铺不该该遵循产品线来布局。史蒂夫和高管团队在周一的晨会上一向在会商一个话题：数字中枢。约翰逊认识到店铺的布局应当反应出“数字中枢”这个观点，比如，一个地区环绕音乐来安插产品，另一个地区环绕电脑来安插产品。这又是一个违背常理的设法，但比起遵循产品线布局，这类布局的确能带给主顾更好的体验。那天早上，约翰逊和史蒂夫本来约好一起去看零售店原型，在开车去堆栈的路上，约翰逊奉告史蒂夫他们本来的设法是错的。“你晓得这是个多大的变动吗？”史蒂夫吼怒道，“没时候了，不要对任何人说你的设法，我也不晓得该如何办。”剩下的时候，两人在车里一向没有说话。
打造收集“商店”是史蒂夫职业生涯的转折点，他的野心第一次触及库比蒂诺以外的处所。直到现在，史蒂夫做的每件事仅限于苹果公司内部。他让苹果公司扭亏为盈，为其制定目标，招兵买马，建立一流的高管团队，打造出包含iMac在内的产品和全新的操纵体系。全部过程自但是然，他走的每一步都是上一步的必定成果，他要确保苹果公司在摸索未知的同时，必须在其核心范畴站稳脚根。现在，他要下一个赌注：苹果公司的基石已充足安定，能够走出高墙，去寻觅重塑其他行业的机遇。