麦肯锡公司的参谋成员大多数都是“通才”，这是大师的共鸣，这些参谋对很多事情都有所体味和有所耳闻。跟着这些野生作经历的堆集和他们在麦肯锡公司里的职位晋升，他们就会对更多的事情有本身的深切熟谙。
所谓创意就是比谁的点子更新，思惟上鼓励不受范围，越是天马行空不着边沿越好，可同时也要重视不能过于离开实际。不管你的创意义惟多么牛，它们终究的实现还是必须依托实际。一个题目的处理计划更是以究竟为根本的。换一句话来讲就是，究竟是我们用来铺就处理办法门路的砖石，也是建立支撑处理办法支柱的基石。
麦肯锡公司在做贸易咨询中为甚么会对究竟如此正视呢？它们的参谋感觉首要有两个方面的启事。
可便是便达到了这一层次，麦肯锡的参谋们对某些范畴的认知还是没法和呼应行业里的实际事情职员相媲美。比方，在对易腐食品储存办理实际上，他们就比不上那些已在某些公司处置分销事情十多年的职员。对于一项储存货色办理的题目，他们或许只需求十秒钟就能仰仗着职业本能说出能够处理题目的体例，而麦肯锡的参谋们就不具有如许的才气，他们在得出一样的结论前，必须对这个事情做到有所体味，换一句话说，就是看清究竟。
更有甚者就是麦肯锡公司的参谋所接办的某些项目，其范围太大或过于恍惚，即便是从最后的假定动手也会毫无眉目。这时，处理题目的最好体例就是以究竟作为依托。
再看看我们糊口的四周，很多人实在对究竟都怀有一种莫名的惊骇感。或许在他们看来一旦将究竟看得过于清楚，他们（或许是他们上面的某些带领者）或许会不喜好所看到的事；或许是他们感觉只要本身不去看那些让人烦恼的事，那些事情就会烟消云散―可究竟却并不是如许的。回避究竟的态度本来就是一个失利的药方，当有一天究竟完整摆在我们面前时，我们是没法因为回避而不去承担那些可骇的结果的。
在麦肯锡公司事情的参谋们在帮忙他们的客户处理题目时发明，偶然候他们的客户底子不晓得本身的题目究竟出在那里，而只是晓得题目的存在。是以，麦肯锡的参谋在措置事情时，常常会就某个题目做一个开端假定，可他们以为就算是开端的假定也是应当建立在究竟的根本上的，在他们看来阔别究竟的假定都是不成靠的东西。
别的，假定你要开辟某一新的范畴，而你的下属并没给你供应甚么有助于处理这一题目的参考时，你必然不要惶恐不安。只要你竭尽所能将相做究竟汇集起来，并根据这些数据停止阐发，那么处理这个题目的计划就必然会主动地闪现出来。
可如果我们最后不给出一个假定也没有干系，但必然要制止如许的环境，即将本身最后的假定当作处理题目的答案，而不是将它当作我们在处理题目过程中证明我们最后假定的一个练习。只要我们保持了这类开辟且富有弹性的思惟，我们才不会把那种强有力的假定当作我们思惟僵化的借口。
在接到这一项目后，麦肯锡参谋团队起首做了一个最后的假定，假定要将该银行的后勤部分的运营本钱降落30%。这里需求申明的是，在这一阶段麦肯锡团队对该银行后勤部分的环境一无所知，也没有任何的把这些本钱消减下去的相做究竟，只是做了消减本钱的假定，因为他们对该银行后勤部分的运作流程并不清楚。